El popularmente llamado Customer Effort Score (CES), o medición del esfuerzo del cliente, es un ejercicio que permite cuantificar el esfuerzo que supone para un cliente (particular o corporativo) el hecho de hacer negocios con un proveedor de bienes o servicios.
El propósito es identificar el nivel de dificultad o viabilidad que genera determinada relación de servicio, partiendo del concepto de que si el cliente piensa y siente que su camino de contacto con el proveedor es placentero, la probabilidad de que se genere una recompra es alta, al igual que pueda generar recomendación o referenciación de la compañía en su sector con sus partners, proveedores, socios o aliados estratégicos.
Ahora bien, calcular el Customer Effort Score es una tarea con cierta complejidad en su operación. Pero podemos condensarlo en una pregunta orientadora, como si estuviéramos usando el método científico para la identificación de un problema de investigación: ¿Cuánto esfuerzo le ha demandado a su compañía gestionar su requerimiento ante la empresa que provee determinado servicio?
Para resolver este dilema debemos construir dos escenarios de apoyo:
1. Determinar (desde el proveedor) las características, los macro y micro procesos, y las etapas del servicio ofrecido a sus clientes. La labor no resulta tan abrumadora si identificamos cuáles procesos de la compañía se relacionan con servicio al cliente tanto en sus actividades primarias como secundarias según el concepto de cadena de valor o si aplicamos sencillas herramientas de caracterización de los servicios como el conocido “ciclo de servicio” planteado por Karl Albretch en muchas de sus obras.
2. El segundo escenario de apoyo es lo que denominamos el “pasillo” del cliente o lo que muchos consultores identifican como “la experiencia del cliente”, es decir, aquellos instantes reales, identificables, medibles y evidentes que constituyen dicha experiencia. La obligatoriedad de lo anterior surge para evitar un posible gap o brecha entre lo que la compañía cree que ofrece en materia de servicio versus la real percepción que tienen los clientes cuando viven la experiencia de la prestación. Hemos insistido en anteriores informes que es indispensable identificar aquellos gaps o brechas entre lo que los clientes y usuarios asumen como su ideal de servicio con respecto a lo que las compañías creen que significa ofrecer un servicio sobresaliente o lo que realmente están implementando en ese tema. Es aquí donde el CES juega un papel decisivo.
Para este indicador en particular el vocabulario se relaciona con conceptos como el “esfuerzo”. En una anterior disertación hablábamos de evitar, en la medida de lo posible, plantearle tareas a los clientes durante toda la relación comercial.
Evitar piedras en el camino
Quien escribe denomina a dichas tareas como piedras en el camino que recorre el cliente durante todo su contacto comercial con aquellas compañías que ellos han escogido para “solucionarle sus problemas”. En muchos de nuestros países latinoamericanos esas piedras se convierten en verdaderas rocas.
La ‘cantera’ de exigencias a los clientes es de tal magnitud, que ellos finalmente terminan por inferir o concluir que sólo se están aprovechando de ellos, de sus necesidades, de sus carencias, de sus dificultades o que sólo quieren de ellos su dinero. Y cuando un cliente siente que está perdiendo dinero en una relación, finalmente pierde la confianza en su proveedor. La principal consecuencia de ese escenario es el divorcio o ruptura de la relación comercial. En otras palabras, el cliente jamás regresa y terminará deambulando por su vida hablándole mal acerca de la marca a familiares, amigos o colegas de su sector productivo.
Si analizamos, por ejemplo, el recorrido que supone para el cliente acceder a un producto o servicio desde sus primeras etapas hasta cuando se formaliza una relación comercial de forma contractual, podemos identificar algunas trabas o ‘talanqueras’ que ponen en riesgo la permanencia del cliente en ese camino.
Imaginemos que el jefe de compras de una compañía de manufacturas requiere dotar de un sistema de aire acondicionado a su nueva planta de producción recientemente inaugurada. Lo primero que hace es efectuar algunas llamadas a socios de negocios para que le recomienden algunos proveedores reconocidos en sistemas de aire acondicionado para la industria. Una vez obtiene la información de dos o tres proveedores, procede a llamar telefónicamente a sus asesores comerciales a fin de que le envíen, vía email o por otro medio, catálogos o información previa de algunos sistemas de aire que se adapten a sus requerimientos.
De tres empresas contactadas para tal fin, sólo una de ellas envía un archivo pdf indicando la tecnología disponible para implementar sistemas de aireación industrial en planta.
Lo que implica para el cliente que deba esperar más tiempo para recibir las otras propuestas que serán esenciales a fin de justificarlas en el proceso de compra de la compañía o en el peor de los casos, jamás las reciba. Lo anterior implica invertir tiempo, recursos operativos y recursos logísticos adicionales porque se ve forzado a contactar a otros proveedores para cumplir con el requisito de su proceso de compras. Además, podría ser que ninguna de las ofertas satisfaga a la compañía, lo cual obligaría a iniciar de nuevo el proceso, generando una afectación a su cadena de valor y por ende a la generación de nuevos negocios.
Medición de la experiencia
Muchas compañías han emprendido el camino de diseñar una estrategia de experiencia del cliente que se materializa a través de diferentes actividades. Los factores de medición de la misma son tan diversos como tipos de compañías existen por sector productivo. Y cada uno de ellos responde a una identidad corporativa auténtica y particular. Es decir, las métricas estándar para cada organización son muy diferentes.
Básicamente cuando medimos experiencia lo que pretendemos es conocer el viaje emocional del cliente y cómo percibe cada uno de los puntos de contacto del mapa de experiencia. Y para ello cada organización deberá establecer el mejor modo para preguntar a sus clientes acerca de lo que piensan y sienten sobre el servicio que reciben y determinar el nivel de impacto de los servicios en lo que hacen cotidianamente y en su sistema de creencias a un nivel más profundo.
Una de las métricas más conocidas para lograr este propósito es el Net Promote Score (NPS), indicador usado para medir la lealtad de los clientes.
El ejercicio es altamente popular y consiste en formular una pregunta directa al cliente con relación a si recomendaría o no los servicios de la organización.
Normalmente se usa cuando termina el proceso de compra o a final de la relación comercial. La empresa desea validar mediante el NPS si el cliente estaría dispuesto a referenciar a la marca en su mercado natural.
Obviamente no se implementa durante la relación comercial a no ser que dicha relación sea a largo plazo. Suele implementarse durante la etapa de postventa ya que el cliente cuenta con fundamentos serios para dar sus opiniones.
El Customer Retention Rate (CRR) da información a la compañía acerca de la duración del ciclo del servicio vivido por los clientes. Es de advertir que como etapa previa se requiere una caracterización de las rutas de servicio experimentadas por cada segmento de cliente. Y tiene sentido porque hay segmentos con tendencia a simplificar al máximo las etapas de su experiencia. Es más, quieren evitarla o en el peor de los casos, que sea casi imperceptible. En cambio, otros segmentos como los Boomers o Generación Silenciosa, convierten ese ciclo en un ‘plan para su día’.
Otro término denominado Churn ayuda al empresario a medir la tasa de deserción de los clientes por determinado servicio o producto o incluso aquellos que abandonan cualquier relación comercial. Lo más inquietante es que este indicador se ha utilizado desde hace mucho tiempo en las compañías pero no se establecen los correctivos para reducirlo. Los operarios de back office, por ejemplo en telecomunicaciones, banca y aseguradoras, lo tienen muy en cuenta dentro de sus libretos cuando los clientes manifiestan su intención de abandonar a la empresa y de inmediato surge la pregunta ¿Podemos saber los motivos de su decisión? Y, aunque hay un registro de las respuestas, sus resultados quedan en el olvido de los informes de gestión en servicio.
Un indicador que toca directamente con el consumidor es el Customer Effort Score (CES), el cual tiene una alta vocación cualitativa de medición de experiencia. Y tiene sentido en tanto ninguna persona natural o jurídica estaría en condiciones de medir, en tiempo y dinero, su relación comercial con la organización o aquellos aspectos que hacen parte de su estructura de servicio. Expertos afirman que si el esfuerzo de los clientes disminuye, es probable que se generen nuevos negocios entre ambos.
Finalmente, encontramos un indicador que aporta a la identificación de gaps o brechas entre la organización y sus clientes.
El denominado Customer Advocacy evalúa la relación existente entre la idea de servicio que tiene la organización frente a la real experiencia del usuario. En una anterior entrega nos referíamos a este esquema y decíamos que se pueden identificar muchos gaps similares. En suma, la experiencia nos ha indicado que los empresarios suelen distanciarse de la realidad porque no se han sintonizado con la cadena de valor que manejan los clientes a la hora de valorar a la empresa y a sus servicios.
Agradecimiento:
Estilo Gerencial
Sergio A. Hernández Chalarca
Especialista en marketing estratégico
Twitter: @SHConsultoria
